合為管理
組織管控
2021-02-05 00:50:40
一、功能綜述：
改革開放至今，我國的大型集團型企業，在經歷二十、三十、四十幾年的發展之后，伴隨業務規模的持續壯大、伴隨分子公司的數量持續增多、伴隨先有若干子公司后組合成大型集團等情況的出現，或多或少都面臨著集團化管控的問題，具體表現包括：一是經常出現集團中心定位缺失的情況，大多數沿襲大工廠或單一企業的管理模式；二是集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；三是集團層面的管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足；四是集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容；五是集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量；六是集團管控缺少對事業部和分公司形態的業務控制模式。
在多年的咨詢實踐中，合為咨詢不僅熟練掌握西方經典咨詢的各種理論和工具，根據我國國情，在眾多的成功案例中，我們根據不同行業和企業特點創造出“合為咨詢集團管控咨詢模型”“管控模型多要素評估法”“制度體系建設模型”“流程體系建設模型”等一大批適應中國企業和市場實際的獨特先進分析方法和實用策略。在今后的發展中，合為咨詢將秉承嚴謹、創新、高效、獨立的工作作風，以雄厚的實力和不斷進取的精神為中國企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案，為提升中國企業集團管控水平貢獻力量。
二、服務內容：
集團戰略規劃梳理：根據集團公司所要達到的未來戰略目標，以及所要實現的未來業務增長需要，分析集團應該強化的戰略資源整合和集團公司能力增強點，在業務戰略的指引下，分析集團業務的發展重心，構建具備持續競爭力的業務平臺。合為咨詢幫助集團公司梳理明確使命、愿景、戰略發展目標、與業務實施路徑，夯實核心能力；
集團管控模式設計：根據集團公司的戰略規劃、集分權思路、領導風格、集團業務布局特點、集團的多元化經營現狀，合為咨詢協助公司確定集團總部與下屬業務單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內容；
總部功能定位設計：在明確管控模式后，進一步明確集團公司總部和下屬業務單元在公司業務價值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團總部需要承擔的核心職能；
法人治理結構設計：根據集團公司整體的戰略發展需要，與組織結構高效對接，合為咨詢可為集團公司各機構、各層級建立互相獨立、制衡、協調的法人治理機制，協助企業建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責權限，進而實現法律架構和管理架構之間的相互平衡。
集團組織結構設計：合為咨詢將基于集團公司戰略、集團公司管控模式、集團公司總部功能定位，調整優化總部及下屬機構的組織結構，促使總部的核心職能體現在組織結構中，有效支撐集團公司管控模式，并通過部門和崗位設置來明確職責、權限，實現各項功能落實到具體的業務單元。
責權體系梳理設計：合為咨詢通過梳理集團公司戰略、總部功能、組織結構等關鍵要素，設計總部和下屬機構之間的決策權、建議權、知情權、審核權，實現總部與業務單元集分權的一致性，明確總部和下屬機構在戰略、預算、風控、人資等方面的管理界面和職責權限。
集團考核體系設計：合為咨詢針對集團公司與下屬機構的考核關系，進一步明確考核指標要求和業績發展期望，借助平衡記分卡等工具科學設計財務、業績等關鍵考核指標，確保集團管控能切實有效運轉。
改革開放至今，我國的大型集團型企業，在經歷二十、三十、四十幾年的發展之后，伴隨業務規模的持續壯大、伴隨分子公司的數量持續增多、伴隨先有若干子公司后組合成大型集團等情況的出現，或多或少都面臨著集團化管控的問題，具體表現包括：一是經常出現集團中心定位缺失的情況，大多數沿襲大工廠或單一企業的管理模式；二是集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；三是集團層面的管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足；四是集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容；五是集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量；六是集團管控缺少對事業部和分公司形態的業務控制模式。
在多年的咨詢實踐中，合為咨詢不僅熟練掌握西方經典咨詢的各種理論和工具，根據我國國情，在眾多的成功案例中，我們根據不同行業和企業特點創造出“合為咨詢集團管控咨詢模型”“管控模型多要素評估法”“制度體系建設模型”“流程體系建設模型”等一大批適應中國企業和市場實際的獨特先進分析方法和實用策略。在今后的發展中，合為咨詢將秉承嚴謹、創新、高效、獨立的工作作風，以雄厚的實力和不斷進取的精神為中國企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案，為提升中國企業集團管控水平貢獻力量。
二、服務內容：
集團戰略規劃梳理：根據集團公司所要達到的未來戰略目標，以及所要實現的未來業務增長需要，分析集團應該強化的戰略資源整合和集團公司能力增強點，在業務戰略的指引下，分析集團業務的發展重心，構建具備持續競爭力的業務平臺。合為咨詢幫助集團公司梳理明確使命、愿景、戰略發展目標、與業務實施路徑，夯實核心能力；
集團管控模式設計：根據集團公司的戰略規劃、集分權思路、領導風格、集團業務布局特點、集團的多元化經營現狀，合為咨詢協助公司確定集團總部與下屬業務單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內容；
總部功能定位設計：在明確管控模式后，進一步明確集團公司總部和下屬業務單元在公司業務價值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團總部需要承擔的核心職能；
法人治理結構設計：根據集團公司整體的戰略發展需要，與組織結構高效對接，合為咨詢可為集團公司各機構、各層級建立互相獨立、制衡、協調的法人治理機制，協助企業建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責權限，進而實現法律架構和管理架構之間的相互平衡。
集團組織結構設計：合為咨詢將基于集團公司戰略、集團公司管控模式、集團公司總部功能定位，調整優化總部及下屬機構的組織結構，促使總部的核心職能體現在組織結構中，有效支撐集團公司管控模式，并通過部門和崗位設置來明確職責、權限，實現各項功能落實到具體的業務單元。
責權體系梳理設計：合為咨詢通過梳理集團公司戰略、總部功能、組織結構等關鍵要素，設計總部和下屬機構之間的決策權、建議權、知情權、審核權，實現總部與業務單元集分權的一致性，明確總部和下屬機構在戰略、預算、風控、人資等方面的管理界面和職責權限。
集團考核體系設計：合為咨詢針對集團公司與下屬機構的考核關系，進一步明確考核指標要求和業績發展期望，借助平衡記分卡等工具科學設計財務、業績等關鍵考核指標，確保集團管控能切實有效運轉。
